企业老总读《矛盾论》有感

今年，按照公司党委的要求，我先后学习了《重读我党宣言》、《矛盾论》、《关于
“不忘初心、牢记使命”重要论述选编》，汲取了信仰的力量、学习的力量、奋斗的力量，
思想受到了深刻的洗礼，补足了精神之钙，增强了工作本领，强化了责任、担当意识。
最近通过再次学习《矛盾论》，使我对文中论点的理解更加深刻，下面我就结合分管的工
作及公司今年的生产经营实际，谈谈心得体会。
  《矛盾论》第四章指出，“在复杂的事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一
种是主要的矛盾，由于它的存在和发展规定或影响着其它矛盾的存在和发展”；“抓住了
这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了”。这为我们指出了分析问题、解决问题的方法，
就是抓主要矛盾。
  面对如此多的矛盾和问题，我们到底该如何着手?
  我个人认为，尽快实现济柴的扭亏解困，最大程度满足员工日益增长的美好生活需要
仍然是当前的主要矛盾。要实现扭亏解困，关键在于内外结合，对内要降低成本、对外
要提高营业收入，这就是矛盾的主要方面。
  公司开展的“决胜2020”主题年活动、“效率年”活动，以及管理例会安排部署的各项工
作都紧紧围绕这一目标。公司产品设计是否科学、生产能力是否出众、质量管控是否精
细、销售团队是否具有狼群精神、管理支撑作用是否完全发挥出来，是否真正做到为客
户提高保姆式服务等都与实现目标密切相关，以上各个环节又都存在主要的矛盾和主要
的矛盾方面，所有这一切都要求我们每一位领导干部，必须清醒地认识到这些矛盾，针
对自己的一亩三分地，制定切实可行的措施，并督促分管的部门不折不扣地执行，才能
保障全年目标的顺利实现。
  就我本人分管的工作而言，主要从以下几方面着手。
  一是高起点谋划国内船机业务改革方案。坚持目标导向，2020年年底前正式发布国内
船机业务改革方案，从管控方式、机构设置、营销方式、研发管理、生产组织、质量管
理、财务结算、薪酬考核管理八个方面进行管理创新，列出项目实施清单，挂图作战。
争取用三年的时间，促进船机业务稳步发展，逐步将其培育成公司支柱业务。高效率推
动“三商”规范管理。截至2019年12月底，公司共进行了40家供应商的双体系认证审核，
在审核过程中发现，部分供应商质量控制不到位，管理上也存在一些问题，下一步将严
格执行供应商淘汰制度，淘汰不合格供应商，补充优秀供应商。对于经销商，在原来合
作伙伴和代理商的基础上，增加大客户及服务商管理，深度挖掘市场潜力。面对集团公
司越来越严格的承包商管理，先培训后准入，清退不合格承包商。
  二是以实干的态度践行工作一是自我的“实干”。济柴员工是一个大的团队，我们一起
工作，为的是共同的目标——济柴本质扭亏，走上可持续高质量发展的康庄大道。济柴17
5正在接受市场的重重检验，能否成为济柴产品的“压舱石”，成败在此一举。今年我通过
西部钻探之行，对175机组现场情况进行了摸底，掌握了175在恶劣环境中的工况，包括
其适应性、经济性、动力性能、产品匹配等方面的一手资料，并将安装调试中出现的问
题收集回来，公司通过左右协调、通力合作，共同解决了175产品连续发生的系统性问题
，确保了产品连续稳定产出，把问题留在公司，把质量过硬的产品交给用户。
  三是以担当的责任攻克难关。在公司扭亏解困的关键时期，带领营销部门有担当敢作
为，开拓市场、为公司谋取“真金白金”责无旁贷。以灵活机制应对市场环境的变化。逐
步理顺管理屏障，建立与市场精准对接、充满内在活力的营销机制。以营销创新应对市
场模式的变化。跟进市场变化和商业模式的快速更新，提高对市场需求的获知能力和对
市场变化的响应能力，发挥互联网+、电子商务平台、供应链可视化、管理信息化等新生
模式作用，保障企业健康发展。以产品创新应对市场发展的变化。在巩固发展传统业务
和原有市场的同时，注重观大势、谋全局，抓住175产品的推广应用、把握气体机发展的
市场机遇、密切跟踪中石油海外项目的进展，打造主业突出、相关业务协调发展的业务
格局，培育更具价值性的经济增长点，切实提升公司的竞争实力。
  再制造业务预计2019年收入、回款、利润指标完成难度依